Pfiouuuuu par où commencer ? En ce moment, la Cordée bouillonne en interne. Dans l’équipe, les cerveaux s’amusent, les avis fusent, les idées buzzent. En quoi cela représente-t-il une révolution ? On va tenter une explication, sans trop de longueur ou de points d’exclamation (mais pardonnez d’avance notre émotion).
Bref historique
Tout commence en juin 2017 (enfin, tout commence réellement en mars 2011 mais on ne va pas remonter trop loin non plus). Julie et Michael, les deux fondateurs de la Cordée, bousculent un peu l’équipe avec une annonce pas banale, au cours du traditionnel weekend d’équipe estival.
Ils expliquent que, malgré l’horizontalité prônée et vécue à la Cordée, il reste une forte verticalité avec tous deux comme dirigeants (président et directrice générale), décisionnaires, seuls interlocuteurs des investisseurs de la Cordée. Ils aimeraient, à moyen terme, que cela évolue, afin de se libérer de ces obligations et de leur permettre d’envisager un autre avenir s’ils le souhaitent. Leurs envies diffèrent (partir, rester…), mais elles se rejoignent dans la volonté de rendre la Cordée indépendante de la présence des deux fondateurs comme dirigeants.
Sans être une surprise, leur demande n’en demeure pas moins psychologiquement forte et un sacré défi pour l’équipe entière !
Cela va sans dire mais c’est mieux en le disant, les actionnaires de la Cordée ont également été mis au courant de la démarche et attendent avec impatience des propositions de nouveau fonctionnement : nouvelle équipe dirigeante ? Remplacement par quelqu’un ou plusieurs personnes en interne ? Les pistes sont ouvertes…
Vient l’été. Dans les têtes de tout le monde, ça cogite tout autant que ça se repose. Les mois de juillet et août sont un moment propice à l’introspection. Ça cogite particulièrement dans les têtes de deux gais lurons : Hugo et Jérémie. Leur embryon d’idée : mais dites-moi ne serait-ce pas là l’occasion d’une libération de l’entreprise, pleine et entière ? Fervents défenseurs et théoriciens devant l’éternel de la collaboration, de l’horizontalité et de l’entreprise libérée, ils saisissent la balle au bond et se plongent dans de saines lectures.
Un nouveau membre dans l’équipe : Frédéric Laloux
Frédéric ne nous connaît pas, mais il a fait une entrée fracassante dans le quotidien de notre équipe. La lecture de son livre, Reinventing Organizations, a profondément marqué notre duo Hugo-Jérémie pendant l’été. Impatients, des étoiles dans les yeux, ils en proposent la lecture à toute l’équipe en septembre 2017.
Pour tous, c’est un coup de cœur autant qu’un coup de pied monumental. Pour faire bref, Frédéric Laloux a étudié en profondeur 12 organisations qu’il qualifie d’« Opales ». L’idée générale est que les organisations ont des niveaux de conscience, et fonctionnent selon des paradigmes associés, avec des croyances fortes et des actions conséquentes. Le niveau dit « Opale » est donc le dernier des niveaux auquel peut aspirer une organisation aujourd’hui. Pour comprendre ces degrés de conscience, qui plus est l’opale, nous vous invitons à lire cet ouvrage ! Pour une première approche, voici aussi une conférence sur Reinventing Organizations, par Frédéric Laloux.
Opale ? C’est quoi cette histoire ?
Si nous devions résumer en quelques lignes ce fameux stade de conscience, nous pourrions dire que l’organisation opale place au-dessus de tout le reste sa raison d’être, et considère que s’ils partagent cette raison d’être, alors tous les membres de l’équipe sont autonomes dans la prise de décision, à tous les niveaux.
Prenons pour exemple la société Buurtzorg. C’est une entreprise de soins à domicile présente aux Pays-Bas, dont la raison d’être est le bien-être des patients et le maintien à domicile. À ce titre, les infirmiers et infirmières ont toute la latitude possible et imaginable en termes de décision et d’action : accepter ou non des nouveaux patients, embaucher ou non un nouveau membre dans l’équipe, chambouler les horaires, se former sur de nouvelles techniques, engager des dépenses dans du nouveau matériel… Pour ce faire, les praticiens s’appuient sur des fonctions support réduites au minimum, sans aucun pouvoir décisionnel, présentes uniquement pour soulager les équipes sur leurs actions, faciliter le partage de compétences, intervenir ponctuellement sur de l’aide à la prise de décision (en mode coaching) ou de la résolution de conflit.
Pas de dirigeant décisionnaire, pas de codir, pas de décharge de responsabilité sur une ou plusieurs personnes. Une seule règle : la prise de décision par sollicitation d’avis. Quelqu’un croit que telle ou telle action doit être menée ? Qu’il ou elle n’hésite pas à se lancer et à en étudier la possibilité. Une obligation : demander leur avis consultatif (et non décisionnel) à toutes les personnes qui seront affectées par cette décision, et / ou qui font figure d’expert sur le sujet. Si les avis doivent être pris et étudiés, ils ne sont pas forcément suivis. Le décisionnaire de l’action prend la responsabilité de la décision et de ses résultats auprès de tout le monde.
Oui, mais les décisions de gestion ?
C’est bien beau tout ça, mais vous vous dites peut-être à ce stade que ça ne marche pas pour tout. Imaginons le cas de la Cordée, quid des embauches, des ouvertures, du financement, des décisions sur les rémunérations ou un éventuel licenciement ? Toutes sans exceptions sont gérées par sollicitation d’avis, par tout membre de l’équipe concerné ou intéressé, potentiellement avec l’appui d’un bon mécanisme de résolution de conflit.
À la Cordée ça donne quoi concrètement ?
La lecture de Reinventing Organizations a mené rapidement à un fonctionnement dans l’équipe en groupes de travail. Une réflexion, une action doit être menée ? L’intéressé crée un groupe de travail, que peuvent rejoindre les plus « à fond » sur le sujet.
La notion de « à fond » est importante : on ne rejoint pas un groupe de travail parce qu’on s’y sent obligé, par pression ou par défaut, on le rejoint parce que le sujet nous motive grave ! Sinon, les groupes de travail stagnent, en attente d’une motivation qui ne viendra jamais. Tu peux avoir débarqué dans l’équipe il y a 2 semaines et rejoindre le groupe de travail « Relations investisseurs ». De même, tu peux être un des fondateurs de la Cordée et ne pas être motivé par le sujet. Dans les faits, ces deux affirmations sont vraies 
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On en est où ?
Il existe à ce jour 147 groupes de travail ouverts, plus ou moins en activité (selon les priorités), sur de nombreux sujets, depuis les boîtes à dons dans les Cordées jusqu’à la structuration juridico-financière de l’entreprise (quelle présidence de remplacement, que voulons-nous pour les statuts à terme…).
Cette communication, on y tenait beaucoup. Il nous semble primordial de partager notre raison d’être avec tout notre écosystème et en premier lieu les encordés. Une seconde révolution pourrait ainsi être opérée. En impliquant l’ensemble des concernés dans les décisions, nous aurons la possibilité de porter plus que notre voix : un mouvement collectif beau et grand.
Et du coup, c’est quoi la raison d’être de la Cordée ?
Vous l’imaginez bien, cette question a été l’objet d’un groupe de travail ! Et la sollicitation d’avis a été portée auprès de toute l’équipe. Vendredi 12 janvier, en préambule de notre weekend d’équipe (hivernal celui-ci), le premier depuis celui de l’« annonce », nous nous sommes tous penchés sur cette question.
Une raison d’être, c’est parfois tellement évident que ça en devient flou. Avons-nous la même idée du principe central et fondamental de la Cordée ? Pourquoi la Cordée ? C’est une question primordiale et pourtant complexe. D’ailleurs, on ne vous donne pas la réponse tout de suite ! Promis on vous la présente vite, dans un nouvel article. Un groupe de travail est dessus. <3
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